Por Carlos de Santiago, Autor, consultor y coach ejecutivo, experto en liderazgo, gestión del cambio, agilidad organizacional y bienestar laboral
¿Qué caracteriza a un líder ágil?
Hola soy Carlos de Santiago, autor, consultor y coach ejecutivo, experto en liderazgo, gestión del cambio, agilidad organizacional, coaching ejecutivo y bienestar laboral, y quiero darte de nuevo la bienvenida a la serie “Liderazgo ágil”. En este segundo episodio me voy a enfocar en responder a la siguiente pregunta
¿Qué caracteriza a un líder ágil?
1. Un líder ágil tiene que estar enfocado y altamente comprometido con las prioridades “No son nuestras habilidades las que muestran quiénes somos realmente, sino nuestras elecciones” – Joanne Rowling (escritora, productora de cine y guionista inglesa, conocida por ser la autora de la seriede libros Harry Potter)
Primero hablemos de la concentración, el enfoque, que son esenciales para poder seleccionar los objetivos más adecuados a nuestras necesidades. ¿Qué tienes para hacer hoy? Escojamos una sola cosa y trabajemos en ella. Veamos los 3 lemas por los que se rige un emprendedor:
1. Quiero solucionar un problema
2. Voy a crear algo sencillo para que lo resuelva
3. Necesito hablar con los usuarios finales para que se adecue lo mejor posible a sus necesidades
Para resolver los temas importantes tenemos que afrontarlos de uno en uno, así que, más nos vale saber qué es lo más importante. Un líder debe decir a su equipo: “Esto es lo que creo que importa y estos son los motivos que me llevan a pensarlo, con ello en mente ¿qué creéis que tenemos que hacer para lograrlo?
¿Cuáles son tus 3 principales ejes de trabajo para hacer que la organización progrese?” No podemos permitir que nuestra gente tenga miedo a equivocarse, ya que les inhibe la capacidad de innovar. Vivimos en un mundo en el que apretando un botón tienes un taxi a la puerta en menos de 5 minutos, y sin embargo cuando a un niño le va mal en la escuela sus padres tardan semanas en saberlo.
Segundo, hablemos de la implicación, del compromiso. Más allá de la “infame” milla extra está el compromiso extra. Como ya sabemos que lo único constante es el cambio, y más hoy en día, para lograr nuestros objetivos debemos mostrar un compromiso constante, pero el músculo para alcanzar objetivos se desarrolla de forma progresiva, y es bueno que seamos conscientes de ello. Para que el establecimiento estructural de objetivos prospere, los lideres debemos comprometernos con el proceso, mientras no nos impliquemos y estemos metidos de lleno es casi absurdo pensar que nuestra gente se suba al carro, sobre todo, ante objetivos ambiciosos. Los líderes debemos predicar con el ejemplo si queremos inspirar un verdadero compromiso, debemos modelar aquellos comportamientos que queramos ver en nuestros equipos. Las conversaciones en torno al avance hacia el logro de objetivos nos obligan a mantener interesantes conversaciones que de otra forma no sucederían y así conseguir una mayor coordinación.
Gracias a la implicación y el compromiso, generaremos precisamente eso, implicación y compromiso. Si nos mantenemos fieles a nuestros objetivos y las acciones clave que nos lleven a lograrlos, obtendremos resultados simplemente extraordinarios.
2. Un líder ágil debe ser capaz de coordinarse y conectar con las personas para trabajar en equipo “No contratamos a personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que hay que hacer” – Steve Jobs (cofundador y presidente ejecutivo de Apple y máximo accionista individual de The Walt Disney Company)
Hablemos primero de la coordinación. Los objetivos departamentales no pueden ser islas, todo lo contrario, debemos crear redes (verticales, horizontales y diagonales) que interconecten las prioridades, es decir, el trabajo más importante dentro una organización. Cuando los niveles operativos están alineados con los niveles de liderazgo, la influencia que ejercen en la organización se multiplica, dejando de duplicar esfuerzos, o de trabajar contracorriente, o incluso en otro río, afectando la eficacia y la productividad.
Debemos crear los objetivos en función de las personas, en lugar de procurar que las personas se adapten a los objetivos. Coordinar consiste en ayudar a las personas a entender lo que necesitamos que hagan. No creamos que todos pueden encargarse de todo, es un gran error. Uno de los errores más frecuentes es no implementar un proceso de seguimiento y coordinación de esfuerzos e iniciativas, por muy bien que tengamos diseñados los objetivos. Debemos hacer explicita la dependencia interdepartamental para el logro de objetivos. ¿Estoy respondiendo a las necesidades de implicación de todos los grupos? ¿Hay algún equipo saturado? En ese caso ¿qué puedo hacer para que sus objetivos sean más realistas? Coordinación no significa redundancia. Cada acción o iniciativa clave a poner en marcha para el logro de objetivos debe tener un único responsable, con nombre y apellido, y el resto de los equipos sólo se unen cuando es necesario. Una vez el equipo tiene claras las prioridades más importantes podemos empoderarlos para que tengan la licencia de poder negarse a hacer otras cosas. Nuestro éxito como organización está determinado por la capacidad que tengamos de ayudarnos entre nosotros. Cualquier decisión que tomemos debe encajar con la visión, entre un objetivo de clientes y uno organizacional, escojamos siempre el de clientes, que seguro, impactará positivamente en el organizacional de una u otra forma.
Ahora hablemos de la conexión. Estar conectados con las personas a las que servimos, nos hace ser quienes somos, esto no es ni más ni menos que el nivel 2 de liderazgo de John Maxwell. Pero… nadie logra conectarse con aquello que no ve. La transparencia en los objetivos es la clave. Cuando estás apagando fuegos todos los días difícilmente puedes innovar. Si nuestro equipo comprende nuestras prioridades y limitaciones, tenderán a confiar más en nosotros cuando las cosas se tuerzan. Unos objetivos alineados y públicos generan mayor cohesión y unen a las personas. ¿Para qué hacemos esto? Existen estudios que demuestran que las personas prosperan en su entorno laboral cuando entienden la relación que tiene su trabajo con los objetivos organizacionales. La conexión entre personas ayuda a hacer desaparecer la estanqueidad departamental. La visión conjunta de equipos interconectados conecta, cataliza y produce mejores resultados.
3. Un líder ágil tiene que ser disciplinado para dar seguimiento a las responsabilidades “Confiamos en Dios; el resto, debemos aportar datos” – William Edwards Deming (estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total). Cuanto más haya en juego, más tendremos que dar seguimiento a los progresos, señalar los potenciales problemas, salir de los atolladeros, y modificar los objetivos de corto plazo sobre la marcha. Te invito a dejar de pensar en el progreso cuantitativo ¿qué harías si tuvieras recursos ilimitados? ¿cómo podemos saber que estamos progresando cuando tenemos un objetivo muy grande? ¿en qué podemos ser los mejores de nuestro sector?
Cuando un objetivo es demasiado ambicioso influye negativamente sobre nuestra credibilidad. Una buena misión no basta, nos hacen falta objetivos concretos y el convencimiento de que vamos a lograrlos. Hasta que no nos pongamos un objetivo enorme no podremos descubrir cual es el factor, o la combinación de factores, más importante. Toda revisión periódica debe comenzar por la siguiente pregunta ¿cuál es nuestro objetivo? Por grande que sea el objetivo debemos contemplar la posibilidad de que tendremos éxito y lo lograremos, si y solo si, llevamos a cabo un seguimiento de lo que realmente importa.
4. Un líder ágil tiene que ser valiente para establecer y exigirse metas relevantes y audaces “El mayor riesgo de todos es no aceptar ninguno” – Mellody Hobson (presidente del Consejo de administración de Dreamworks Animation)
“Si te pones una meta ambiciosa e insólita, y fracasas, aun así, siempre estarás logrando algo espectacular” - Larry Page (creador y fundador de Google). Definitivamente que el poder de la imaginación impulsa. Si vamos a hacerlo, será mejor que nos lo tomemos muy en serio. Larry Page ya ha popularizado en la cultura organizacional de Google cosas como “estar incómodamente motivados” o “tenemos un desprecio sano por lo imposible”.
Un objetivo exigente proporciona dirección a un equipo y una vara para medir progreso. En ese entorno de alto desempeño, la complacencia resulta imposible, obligando a replantearse las cosas que hacemos casi diariamente. “Deberíamos lograr que la percepción de velocidad de nuestro servicio fuera tan rápida como pasar las páginas de una revista”, aquello inspiró a toda la compañía de Adobe a enfocarse más en pensar cómo podían hacerlo todo mejor y más rápido. A veces, estirar el objetivo no es nada idealista, ya que podemos caer en la trampa de subestimar lo que podemos llegar a lograr.
Un objetivo exigente es un ejercicio intenso de resolución de problemas. Una meta exigente, bien definida, sirve para estructurar unos objetivos que permitan lograr grandes avances cuantitativos a lo largo del camino, para finalmente lograr el salto cualitativo. “No, no hemos alcanzado ese objetivo, pero estamos poniendo las bases para romper esa barrera, Veamos, ¿qué cosas vamos a cambiar? ¿por qué es tan difícil que la gente pruebe cosas nuevas?” Muchas veces, sino la mayoría, lo que un usuario o un cliente quiere es una forma rápida, simple y directa de usar un producto o un servicio. Efectivamente, la simplicidad es una gran ventaja competitiva, si lo miramos desde la perspectiva de la experiencia de un usuario o de un cliente, interno o externo, y casi siempre, nos olvidamos de ello.